Психологи з’ясували, чим небезпечна надмірна самовпевненість керівників

Упевненість у собі тра­ди­цій­но вва­жа­є­ться одні­єю з голов­них яко­стей успі­шно­го керів­ни­ка. Вона допо­ма­гає ухва­лю­ва­ти скла­дні ріше­н­ня, брати від­по­від­аль­ність і запу­ска­ти амбі­тні про­є­кти. Проте нове дослі­дже­н­ня пока­за­ло, що надмір­на впев­не­ність може мати й зво­ро­тний бік. Компанії, очо­лю­ва­ні таки­ми гене­раль­ни­ми дире­кто­ра­ми, вияв­ля­ю­ться більш ура­зли­ви­ми до полі­ти­чних і регу­ля­тор­них змін.

Такого виснов­ку дійшли дослі­дни­ки з Бізнес-школи Квінслендського уні­вер­си­те­ту (Австралія). Їхню робо­ту опу­блі­ко­ва­но в жур­на­лі Journal of Banking & Finance.

Як дослідники вимірювали самовпевненість керівників

Команда під керів­ни­цтвом доктор­ки Ширіни Лін про­ана­лі­зу­ва­ла діяль­ність 1369 аме­ри­кан­ських ком­па­ній із 64 галу­зей еко­но­мі­ки за пері­од із 2002 до 2023 року. Загалом учені вивчи­ли понад 37 тисяч квар­таль­них зві­тів.

Оскільки рівень само­впев­не­но­сті немо­жли­во вимі­ря­ти без­по­се­ре­дньо, дослі­дни­ки вико­ри­ста­ли метод, який давно засто­со­ву­є­ться у пове­дін­ко­вих фінан­сах. Вони ана­лі­зу­ва­ли, як гене­раль­ні дире­кто­ри роз­по­ря­джа­ю­ться фон­до­ви­ми опціо­на­ми вла­сних компаній.

Опціон дає керів­ни­ку право купи­ти акції ком­па­нії за зазда­ле­гідь визна­че­ною ціною. Якщо після зна­чно­го зро­ста­н­ня вар­то­сті акцій дире­ктор про­дов­жує утри­му­ва­ти опціо­ни замість того, щоб зафі­ксу­ва­ти при­бу­ток, це може свід­чи­ти про надмір­ну впев­не­ність у май­бу­тньо­му ком­па­нії та недо­оцін­ку зов­ні­шніх ризи­ків. Саме таку пове­дін­ку авто­ри вико­ри­ста­ли як інди­ка­тор управ­лін­ської самовпевненості.

Чому такі компанії більше ризикують

Аналіз пока­зав, що ком­па­нії, очо­лю­ва­ні надмір­но само­впев­не­ни­ми керів­ни­ка­ми, витра­ча­ли на лобі­ю­ва­н­ня своїх інте­ре­сів у сере­дньо­му на 24% менше за квар­тал, ніж інші ком­па­нії. Крім того, вони зна­чно часті­ше вза­га­лі від­мов­ля­ли­ся від такої діяльності.

У США лобі­ю­ва­н­ня є легаль­ним і жорс­тко регу­лю­є­ться зако­ном. Великі ком­па­нії офі­цій­но зві­ту­ють про витра­ти на вза­є­мо­дію з дер­жав­ни­ми орга­на­ми та про­су­ва­н­ня своїх зако­но­дав­чих іні­ці­а­тив. Для бізне­су це один із меха­ні­змів управ­лі­н­ня полі­ти­чни­ми й регу­ля­тор­ни­ми ризи­ка­ми, який допо­ма­гає завча­сно реа­гу­ва­ти на можли­ві зміни законодавства.

На думку авто­рів дослі­дже­н­ня, надмір­но само­впев­не­ні керів­ни­ки часті­ше вва­жа­ють, що ком­па­нія зда­тна само­стій­но впо­ра­ти­ся з будь-якими зов­ні­шні­ми викли­ка­ми, тому недо­оці­ню­ють важли­вість таких інструментів.

Найцікавіше проявилося під час криз

Особливо помі­тною ця зако­но­мір­ність ста­ва­ла в пері­о­ди полі­ти­чної та еко­но­мі­чної нестабільності.

Під час сві­то­вої фінан­со­вої кризи 2008 року бага­то ком­па­ній, нав­па­ки, збіль­шу­ва­ли витра­ти на вза­є­мо­дію з орга­на­ми влади, нама­га­ю­чись краще під­го­ту­ва­ти­ся до змін регу­ля­тор­ної полі­ти­ки. Однак ком­па­нії, якими керу­ва­ли надмір­но само­впев­не­ні дире­кто­ри, най­ча­сті­ше ско­ро­чу­ва­ли такі витрати.

Автори поясню­ють це пси­хо­ло­гі­чним фено­ме­ном, відо­мим як ілю­зія кон­тро­лю. Людина пере­оці­нює вла­сну зда­тність впли­ва­ти на події та почи­нає віри­ти, що осо­би­стих управ­лін­ських рішень доста­тньо для подо­ла­н­ня будь-яких зов­ні­шніх проблем.

Самовпевненість не завжди є недоліком

Дослідники наго­ло­шу­ють, що само­впев­не­ність сама по собі не є виклю­чно нега­тив­ною рисою.

Такі керів­ни­ки нерід­ко ста­ють рушій­ною силою мас­шта­бних інно­ва­цій, смі­ли­вих інве­сти­цій і техно­ло­гі­чних про­ри­вів. Саме готов­ність брати на себе вели­кі ризи­ки часто дозво­ляє ком­па­ні­ям вихо­ди­ти на нові ринки або ство­рю­ва­ти прин­ци­по­во нові продукти.

Водночас резуль­та­ти робо­ти свід­чать, що надмір­ний опти­мізм може при­зво­ди­ти до систе­ма­ти­чної недо­оцін­ки зов­ні­шніх загроз. Тому, на думку авто­рів, інве­сто­рам і нагля­до­вим радам варто звер­та­ти увагу не лише на фінан­со­ві пока­зни­ки ком­па­нії, а й на осо­бли­во­сті управ­лін­сько­го стилю її керівництва.